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導入事例 東京電力株式会社

【写真】労務人事部 シェアードサービスセンター 所長 三田雅裕 様(中) 労務人事部 シェアードサービスセンター 所長代理 石橋久 様(左) 労務人事部 シェアードサービスセンター 副長 若林達矢 様(右)
労務人事部
シェアードサービスセンター
所長
 三田雅裕 様(中)
労務人事部
シェアードサービスセンター
所長代理
 石橋久 様(左)
労務人事部
シェアードサービスセンター
副長
 若林達矢 様(右)

Case Study

電力

Category

業務ソリューション

Solution

HRM

Product

Generalist

Innovation Report / シェアードサービスを展開してグループの労務人事コストを大幅に削減

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競争力強化のために業務効率化を推進している東京電力は、今年2月から、グループ共通の労務人事業務を集 約するシェアードサービスを本格展開している。これによってグループ全体の労務人事業務を最適化するとともに、 大幅なコスト削減を実現したという。そこで同社が展開しているシェアードサービスの取り組みに迫った。

導入時期 2001年

コスト削減額は年間2億7000万円の見込み

before

グループ各社の労務人事部門が独自にシステム構築したり、業務パッケージを導入していたため、業務の標準化ができていなかった。また各社のシステムの保守管理費用も、グループ全体で見れば大きな負担になっていた。

↓ ↓ ↓

after

労務人事業務の一部をシェアードサービスセンターで集中処理することで、迅速かつ専門性の高い業務処理を実現。グループ各社の負担が軽減され、労務管理部門のコストダウンや、付加価値の高い事業への資源の再配分ができた。




導入背景

電力自由化時代を迎えて、
シェアードサービスでグループの競争力を強化

【写真】東京電力株式会社
東京電力株式会社

いま電気事業は、大きな転機を迎えようとしている。経済が安定成長に移行して、今後は電力の大幅な需要増は見込めない。さらに規制緩和で電力自由化が進展して、長期的には電気料金を下げていかざるを得ない状況だ。

本格的な競争時代に突入したことを受けて、東京電力は2004年に中期経営方針「経営ビジョン2010」を策定して、グループのさらなる発展と成長を目指している。その中で打ち出された方針の一つが、共通サービスの集約化である。これはグループ各社に共通する一般管理業務を集約・統合して、シェアードサービスとして各社に提供するもので、グループの競争力を高める手法として大きな効果が期待されている。

現在、同社がシェアードサービスを実施しているのは、システム、経理、労務人事の3部門だ。このうちシステム部門はセキュリティ対策、経理部門は連結決算対策としての色合いが濃いが、労務人事のシェアードサービスは業務効率化が主な目的になる。労務人事部シェアードサービスセンター所長の三田雅裕氏は、「各社に共通する労務人事業務を集中処理することで、グループとして大きなコスト削減効果が得られるし、これまで各社が労務人事部門に投下していた経営資源を経営課題の解決や新規事業に振り分けることも可能になります」と、シェアードサービスへの期待を語る。

労務人事のシェアードサービスをグループ全体に展開するためには、各社共通の基盤となるシステムが必要になる。そこで同社は、東京電力グループのシステム開発を担うテプコシステムズとともに、東芝ソリューションが提供する人事給与パッケージ「Generalist」をベースにして、ASPの申請・人事・給与システム「パワー人事」を開発した。これをグループ共通の標準システムとして活用することで、グループ内へのシェアードサービスの普及を図っている。

導入経緯

何度も承認が必要で非効率だった
申請から給与計算までの業務フローを刷新

【写真】労務人事部 シェアードサービスセンター 所長 三田 雅裕 様
労務人事部
シェアードサービスセンター
所長
三田 雅裕 様

東京電力は従来から労務人事業務の効率化を目指してシステム化を行なってきた。1997年には自前で労務人事アプリケーションを開発して、オフィスサービスセンターを設立。労務人事に連なる申請でもペーパーレス化を促進して、業務フローの大幅な見直しを実施した。労務人事部シェアードサービスセンター所長代理の石橋久氏は、それ以前の審査・承認業務をこう振り返る。

「それまでは、給与振込口座を変更したり、子供が生まれて扶養家族が増えると、社員が紙で申請を行い、いくつもの審査・承認を経てようやく給与計算システムに反映されるという流れになっていました。しかし、口座の変更や出産は、本来、会社の承認が必要な事象ではないはず。そこで従来の考え方を変えるとともに、申請から給与計算までの流れを電子化して、大幅な効率化を実現しました」

この時点で、東京電力本体における労務人事業務の効率化は大きく進んだといえる。ただ、グループ各社は依然として紙ベースの申請が中心であり、給与計算までに複雑な承認プロセスを必要としている会社が多かった。特に子会社は東京電力本体からの出向者などが多く、「東京電力本体の10年前の考え方や業務の進め方で現場が動いている部分もあった」(石橋氏)というのが実態だった。

もちろんグループ各社も自社開発でシステムを構築したり、業務パッケージを導入するなどして、独自に業務効率化に向けて動き出してはいた。ただ、子会社でいくらシステム化を図っても、その効果には限界がある。グループとして効果を最大化するためには、組織の壁を越えて共通業務を集約し、もっとも効率的なシステムで標準化する必要があった。

また各社がそれぞれ違うシステムを利用すると、グループ全体で見たときに保守管理のコストも大きく膨らんでしまう。グループ経営のメリットを活かすには、やはりが統一されたシステムで業務を集約することが望ましい。

そこで2001年、同社のシステム企画部の主導でシェアードサービスの事業化を立案。内容を煮詰めた上で、同年11月、社内のIT活用業務革新委員会の了承を得て、プロジェクトをスタートさせた。

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